Indicadores de Desempenho: Qual a sua importância para o jurídico

Mas por que indicadores de desempenho são importantes? Porque sem eles você não sabe quando, como e se um dia alcançará a sua meta – qualquer que seja ela. Isso não significa que você não consiga trabalhar sem os indicadores. Na verdade, isso ainda é o que boa parte das organizações jurídicas fazem, sejam elas públicas ou privadas, corporativas ou escritórios de advocacia, pequenas ou grandes. Todos os dias, centenas de milhares de atividades jurídicas são executadas no Brasil, contudo, um número ínfimo dessa realidade é convertido em dados estruturados, dotado de significado e propósito de forma que possa ser convertido em informações precisas. O que ocorre, na maioria das vezes, é o cumprimento de uma atividade – em geral, um prazo atrelado a um processo ou demanda administrativa – e passa-se para o próximo. Não há uma reflexão profunda sobre o conjunto de dados gerados e a sua riqueza analítica. O foco é na execução da tarefa e não na estratégia e planejamento. Com isso, as tarefas são executadas de forma mecânica e raramente se percebe inovação ao longo do processo, dificultando o crescimento do negócio de forma rentável e eficiente.  Veja um exemplo a seguir:

Os indicadores da figura têm o objetivo de avaliar qualitativamente os resultados obtidos por dois escritórios de advocacia credenciados (A&B e C&D). Utilizando uma meta mínima de quantidade de acordos e uma meta máxima de quantidade de condenações, estabelecemos uma régua de comparação e é demonstrada a diferença entre um e outro.

A conclusão da análise das informações apresentadas demonstra o escritório A&B estável organizacionalmente, que mantém um parâmetro e acompanhamento dos resultados a todo momento.

Por outro lado, o escritório C&D não tem um padrão de atuação e acompanhamento de resultados, demonstrando uma dificuldade organizacional e apresentando resultados somente quando exigido ou cobrado.

Esse quadro base do setor legal no Brasil, incluindo os jurídicos corporativos, é pouco producente, caro, ineficiente e orientado ao fracasso. Não existe mais espaço para uma gestão aleatória de processos e não interessa quantas horas trabalhamos por dia em nossas atividades jurídicas. É preciso compreender que trabalho não significa eficiência. Não é mais uma questão de mais horas na empresa ou mais “headcount”, e sim de implantarmos uma gestão baseada em dados e resultados. Acabou o “veja bem”! Não existe diretoria corporativa que esteja disposta a escutar um jogral de adversativas e meias conclusões para justificar o erro. Precisamos subir o nível da nossa profissão, colocar o jurídico no mesmo patamar das demais áreas de atuação como financeiro, marketing, comercial, operacional, etc., que têm seus números “redondinhos”. Bons ou ruins, eles possuem informação e conseguem estruturar apresentações com começo, meio e fim, trazer conclusões lógicas e justificar, através de dados, seus erros e acertos para melhores tomadas de decisão.

A crítica é dura, mas é sincera. A parte boa é que há cura para essa dor. Você pode parar de sofrer as dores de uma gestão frouxa em dados, fortalecer a imagem e os resultados do seu escritório de advocacia ou departamento jurídico, ao mesmo tempo que dá um salto na sua carreira. Advogados capazes de redigir peças, realizar audiências e apresentar pareceres já não são mais novidade há muito tempo. Contudo, advogados analíticos, capazes de implantar um think tank de eficiência jurídica, implantar processos e fluxos que otimizem e qualifiquem a geração de dados e que dominem o uso de ferramentas de Business Intelligence são poucos. O profissional do futuro é analítico. Quem tiver dados à disposição e não souber cruzá-los para o melhor fim, corre um grande risco de ser substituído por profissionais que desenvolveram essa aptidão.

Então, por onde começar? Pela Cultura, Estratégia, Sistemas e Pessoas. Primeiro, é necessário estabelecer uma cultura Data Driven no seu escritório ou departamento jurídico. Esse não é o trabalho de um “lobo solitário”; você precisa do apoio da sua equipe e, pelo menos, compreensão da sua liderança. Mas não deve ser difícil convencer a sua diretoria que o seu escritório ou departamento jurídico precisa implantar uma gestão baseada em indicadores. Avalie suas dores e use uma regra simples para qualificá-las: custo x benefícios. Quais são os pontos críticos que, com menor esforço, você gera o maior resultado? Você pode fazer um brainstorm com o seu time, selecionar as melhores ideias, aplicar essa regra simples e começar a trabalhar sobre as que geram maior impacto com menor esforço organizacional.

Não comece um plano que tenta resolver todos os problemas simultaneamente. Crie uma ordem clara de atividades, compreenda o seu patamar atual e descreva uma meta clara, alcançável e que você consiga acompanhar o seu desempenho através de indicadores.

Um dashboard Executivo tem por premissa ser objetivo e direto. Uma página é o ideal (One Page). Os principais indicadores devem caber nessa página para que, dessa maneira, muito rapidamente, o executivo consiga ter uma avaliação sucinta dos resultados e ter uma gestão sobre o departamento jurídico ou escritório de advocacia de forma certeira.

Apresentações em slides são algo que já estão em desuso; avaliar um indicador por vez leva tempo e se tem dificuldade em compreender o todo. Em relação ao dashboard da figura acima, criamos os tópicos (Bullet Points), onde utilizamos os pilares da gestão jurídica por indicadores, conforme a seguir:

VOLUMETRIA: para compreender questões macro-gerenciais como volume de processos ativos, status, tipo e provisão total.

COMPOSIÇÃO: neste caso, para avaliar a divisão quantitativa do primeiro tópico em uma análise geográfica (espaço) e administrativa (comum na maioria das empresas).

EVOLUÇÃO: com o objetivo de entender como essas informações se formaram em determinados períodos (tempo), análise de distribuição e encerramento.

QUALITATIVO: avaliar o resultado de todo um esforço empreendido pelo escritório ou departamento jurídico é o mais importante, afinal, nenhum trabalho é justificado se não tiver um resultado satisfatório atrelado a ele. Avaliar o retorno desse esforço é fundamental e é uma pergunta que 100 entre 100 executivos farão. Analisamos o resultado em relação a quantidade de condenações e acordos em determinado período e valores pagos nesse mesmo período.

Cada setor da economia possui seus indicadores mais específicos, mas o dashboard acima dificilmente não atenderia qualquer uma delas. O principal é ter um primeiro parâmetro e evoluir este conforme a compreensão dessas informações evolui.

Assim, o seu grande aliado nessa jornada é o sistema de gestão do seu escritório ou departamento jurídico. Nada do que estamos falando é novidade no mundo dos negócios. A administração científica surge na virada do século XIX para o século XX e boa parte das máximas atuais foram criadas nas décadas de 70 e 80. A grande mudança de cenário não é de conhecimento, mas da sistematização, acesso facilitado à base de dados, capacidade de processamento e plataformas mais amigáveis a usuários não especialistas. Esse já não é um item opcional. Criar e manter um escritório ou departamento jurídico orientado a resultados por meio de indicadores de gestão com uma planilha de Excel e anotações no caderninho é uma tarefa praticamente impossível ou, pelo menos, muito mais dolorosa do que usando um bom sistema ERP Jurídico integrado com um potente módulo de Business Intelligence (BI).

O desafio aqui é encontrar o sistema certo e que de fato permita uma gestão por indicadores. A maioria dos sistemas do mercado são bons organizadores dos principais fluxos de atividades de um processo jurídico e atividades consultivas, como lançamento de horas. Contudo, a organização em pastas, típica do meio processual, traz pouca visibilidade ao gestor do todo ou partes importantes do todo. Tente fazer algumas “perguntas básicas” ao seu sistema, como: quanto foi pago em acordos trabalhistas na comarca de Campinas para a empresa Alfa no terceiro trimestre de 2020? Lembrou do começo deste artigo? Agora, peça para comparar esse resultado com o quarto trimestre do mesmo ano e inclua uma outra comarca de Ribeirão Preto/SP para fins de comparação. Inclua também a variável “valor pedido”, peça para alterar o estilo gráfico para colunas empilhadas e mude a paleta de cores para aquelas do manual da marca do seu escritório ou empresa. Por fim, solicite que esse dado seja atualizado diariamente, compartilhável através da plataforma com terceiros que não fazem parte do escritório ou departamento jurídico e que seja convertido em formato de relatórios executivos tipo one page report. Pois é… as coisas podem e ficarão mais complexas quando você avançar alguns passos na jornada de transformação de dados em informações.  

Veja, por exemplo, o comparativo acima, que demonstra como o Legal One Analytics, utilizando métodos de Business Intelligence, resolve o problema do fluxo de informações que o sistema de gestão de processos não consegue solucionar sozinho. Aqui a matéria-prima da informação é o dado. E o Legal One tem o papel de estruturar e gerir os dados, um de cada vez - um papel que cumpre com  primor. Contudo, extrair informação completa de um dado por vez é impossível, então o Legal One Analytics entra em ação e apresenta análises sobre esses dados estruturados e transforma isso em informações para que o destinatário tenha uma boa compreensão e tome melhores decisões.

A tarefa de unir Business Intelligence (BI) com sistema de gestão de processos não é trivial, primeiro porque os propósitos iniciais são diferentes. Segundo, pelas tecnologias utilizadas. Por último, porque essa demanda por uma data analytics chegou depois que a grande maioria das plataformas de gestão já estavam prontas e não era uma tarefa simples mudar toda arquitetura sistêmica para, praticamente, criar um novo sistema. Uma alternativa seria a utilização de sistemas de BI de mercado. Sem dúvida, funcionam. Contudo, em geral, devem ser acompanhados de um headcount especializado em ciência de dados, o que é um luxo que poucos escritórios ou departamentos jurídicos conseguem se dar. E ainda que você tenha esse profissional na equipe, muitas vezes é um terceiro, que não pertence ao mundo jurídico, onde se perde muito tempo em parametrizações e não é feita uma transferência de tecnologia de fato ao escritório ou departamento. E quando esse profissional sai da área, o projeto desmorona.

A tarefa é tamanha que foi preciso aliar a Thomson Reuters (empresa líder global no segmento) à Juristec+ (startup especializada em dados jurídicos), para que unissem um time de Phds em Ciência da Computação, Matemática, gestores jurídicos, administradores, financistas e designers por quase três anos de pesquisas e testes para criar o primeiro sistema de Business Intelligence do segmento jurídico do Brasil – e provavelmente um dos mais sofisticados do mundo para o setor. Estamos falando do Legal One e seu módulo de BI, o Legal One Analytics. É o primeiro sistema para o setor que além de permitir a criação livre de indicadores e dashboards, possui jurimetria integrada e inteligência jurídica pronta para o uso através de um cardápio de templates sobre as principais verticais de gestão da área jurídica. A plataforma ensina o usuário a navegar pelo mundo do BI e se transformar em um verdadeiro Cientista de Dados Jurídico.

Para fechar, você vai precisar exatamente disso: profissionais competentes. Pessoas que estejam determinadas a mudarem suas concepções sobre a organização do direito, uma vez que peças, audiências e memoriais continuarão sendo fundamentais e o conhecimento jurídico é a essência do nosso trabalho. Contudo, o melhor processualista do mundo pode ser um gestor medíocre de processos. Uma tese resolve um processo.

Caso tenha interesse em entender um pouco mais sobre este assunto, se inscreva em nosso webinar Impressione o Seu Cliente Com Jurimetria e Visual Law, que será realizado no dia 28 de julho, às 10h, com participação do gerente jurídico da Nestlé, Rafael Martines da Costa, e do CEO da Juristec+, Rui Caminha. Inscrições neste link.