Planejamento estratégico: Protegendo o futuro da sua prática jurídica

Um escritório de advocacia de sucesso é aquele que sustentará os negócios a longo prazo.

A estabilidade dos negócios a longo prazo requer a capacidade de gerenciar mudanças e concorrência, o que requer uma estratégia eficaz. E as estratégias não se reúnem ao acaso.

Quando você pensa sobre isso, é surpreendente que mais advogados não incorporem um planejamento estratégico realmente sólido em suas práticas. Os advogados são hábeis em aplicar o raciocínio, a lógica e a dedução - os ingredientes básicos de uma estratégia eficaz - ao seu trabalho cotidiano. O planejamento estratégico para escritórios de advocacia requer essencialmente o mesmo conjunto de habilidades.

Penso que muitos líderes de pequenos escritórios de advocacia são relutantes em lidar com empresários. Consequentemente, eles podem não ter colocado a mesma ênfase no desenvolvimento de suas habilidades de gerenciamento de negócios que eles colocaram na construção de suas habilidades práticas de advocacia. Mas sabemos que eles possuem todos os fundamentos necessários.

Melhorar o seu negócio requer a capacidade de aprimorar os conjuntos de habilidades essenciais com uma quantidade razoável de eficácia. Isso começa com a identificação dos objetivos que você precisa alcançar em intervalos e, em seguida, dedicando os recursos necessários para alcançá-los.

Identificando seus objetivos

Identificar seus objetivos pode e deve ser mais do que uma coisa. Na verdade, eu defendo o estabelecimento de metas em intervalos, com não mais que dois ou três objetivos distintos por intervalo. Cada um desses intervalos começa com uma pergunta.

O que preciso realizar para a minha empresa nos próximos 90 dias?

Freqüentemente, esse intervalo se concentra em "Como entrego a receita necessária para permanecer nos negócios?" Ou seja, "Como mantenho dinheiro suficiente disponível para cumprir meu orçamento, cobrir minhas despesas e me pagar?" exige que você execute a matemática e aloque recursos suficientes para garantir que suas coleções contra as contas a pagar permitirão atender às suas necessidades imediatas, incluindo um salário razoável para si.

A maioria dos escritórios de advocacia entende esse intervalo, mas muitos param por aí. Uma abordagem planejada para administrar um escritório de advocacia exige mais reflexão e planejamento, em intervalos mais longos.

O que preciso fazer para ter sucesso durante o resto do ano?

Esse intervalo deve focar em “Como entro em algo novo?” Ou seja, o que devo fazer da perspectiva de prospecção ou desenvolvimento de negócios para impulsionar o crescimento do meu livro de negócios pelo resto do ano? Pode ter como alvo um novo cliente em potencial ou obter uma nova parte de negócios de um cliente existente. Uma boa pergunta a ser feita nessa fase é: "Quais são as oportunidades mais endereçáveis ​​por aí que eu não persegui?"

Por exemplo, você já tentou conhecer pessoas das indústrias ou empresas nas quais deseja se envolver? Os planos estratégicos durante esse intervalo devem considerar extensões lógicas da sua prática existente que ajudarão a criar uma pista para o crescimento da sua empresa.

Seus objetivos devem ser mensuráveis ​​e atingíveis. Talvez você defina uma meta de fazer um certo número de novas conexões por semana ou participar de uma associação de advogados ou evento do setor por mês. Lembre-se de que as metas efetivas são SMART: específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e oportunas.

Que tendências de longo prazo podem influenciar minha prática daqui a três anos?

Ao olhar para três anos no futuro e além, examine as megatendências do setor jurídico. Para onde a lei está indo? Como é o ambiente regulatório? Onde é provável que haja oportunidades no futuro para fornecer consultoria e assessoria jurídica necessárias? Em seguida, aplique essas mesmas perguntas aos seus clientes-alvo e seus setores.

Por exemplo, a epidemia de opióides lamentavelmente não mostra sinais de diminuir. Sem dúvida, não haverá escassez de trabalho jurídico e isso poderá influenciar a direção de longo prazo de sua prática. Essa pode ser uma área propícia para o tipo de práticas de litígio de alto volume que vimos com problemas semelhantes de responsabilidade de produtos em larga escala no passado. O que você pode fazer para potencialmente posicionar sua prática para atender clientes com esse tipo de necessidade e, ao mesmo tempo, evoluir a maneira como você pratica para melhorar a lucratividade?

O contencioso com amianto apresenta outro exemplo de uma megatendência cambiante que pode impactar um grande número de empresas. Embora tenha sido lucrativo no passado, agora está mostrando sinais de diminuição. O sucesso futuro pode depender mais do aumento da especialização. Ser uma empresa de litígio de amianto pode não ser especializada o suficiente, mas ser um especialista de nicho especializado em casos de amianto contra empreiteiros do governo, construtores de navios ou algum outro subconjunto de réus em potencial permitiria que você posicionasse sua empresa em mais negócios.

Aqui está outra maneira de pensar em metas de longo prazo: existem metas que exijam que você assuma riscos que podem ser um fator decisivo para você? Esses tipos de metas de mudança de paradigma são os tipos de metas a serem focadas por três ou mais anos no futuro.

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