Legal CX no Brasil: Por Que Clientes Satisfeitos Não Voltam

O escritório ganha a causa, cumpre o prazo e entrega um parecer tecnicamente impecável. Ainda assim, seis meses depois, o cliente contrata outro escritório para o próximo caso.

Isso acontece com uma frequência que a maioria dos sócios não enxerga, porque não existe um indicador olhando para esse ponto específico. Na pesquisa que coordenei com mais de 250 lideranças do setor jurídico brasileiro, o dado que mais chamou atenção foi este: 91% do churn no jurídico não tem relação com a qualidade técnica do trabalho entregue. Vem de falha na experiência ao longo da jornada, não do resultado do caso.

Junto com isso, apenas 11% dos escritórios brasileiros têm hoje uma estratégia formal de experiência do cliente, e 73% das avaliações recebidas caem numa faixa neutra: o cliente não está insatisfeito o suficiente para reclamar, mas também não está engajado o suficiente para voltar ou indicar. Ou seja, a maior parte do mercado jurídico brasileiro está operando numa zona cinzenta que ninguém está medindo.

O que setores mais maduros em CX já provaram

Vale olhar para fora do jurídico, porque outros mercados já passaram por essa mesma virada e a documentaram bem.

A PwC, numa pesquisa global com 15 mil consumidores, mostrou que empresas que entregam uma boa experiência conseguem cobrar até 16% a mais pelo mesmo produto ou serviço. E o inverso é igualmente forte: um em cada três consumidores abandona uma marca de que gosta depois de uma única experiência ruim, independentemente da qualidade do produto em si.

A Bain & Company, numa pesquisa que já virou referência em gestão, calculou que aumentar a retenção de clientes em apenas 5 pontos percentuais pode elevar o lucro de uma empresa entre 25% e 95%. A Harvard Business Review, por sua vez, estima que conquistar um cliente novo custa de 5 a 25 vezes mais do que manter um que já existe.

Esses números não vêm do setor jurídico. Vêm de bancos, varejo, aviação, saúde e tecnologia. São mercados que passaram por uma pressão que o jurídico ainda não sentiu na mesma intensidade e que, por isso, já aprenderam algumas lições concretas.

O caso do setor bancário brasileiro

O setor bancário brasileiro é um bom exemplo perto de casa. Bancos tradicionais sempre entregaram o serviço “certo”: a conta funcionava, o crédito era aprovado, a operação acontecia. Quem tirou fatia de mercado desses bancos não foi quem fez a operação mais barata. Foi quem tornou a experiência transparente: extrato claro, notificação proativa de cada movimentação, ausência de tarifa escondida.

O produto bancário, tecnicamente, é quase o mesmo. A percepção do cliente sobre o que está acontecendo com o dinheiro dele é o que mudou o mercado.

A aviação: a importância da comunicação

A aviação passou por um movimento parecido. Durante décadas, companhias aéreas trataram o atraso e o cancelamento como um problema operacional a ser resolvido em silêncio. As companhias que mais avançaram na satisfação do passageiro na última década são as que perceberam algo simples: o problema não é o atraso em si, é a falta de informação sobre o atraso. Passageiro sem informação vira passageiro irritado, mesmo quando o atraso é inevitável.

A saúde nos EUA: experiência gera reembolso

Nos Estados Unidos, a estratégia de customer experience foi além: passou a atrelar parte do reembolso que hospitais recebem à nota que o próprio paciente dá para sua experiência de internação, não apenas ao resultado clínico do tratamento. Isso obrigou hospitais a tratar comunicação, clareza e acompanhamento como parte do cuidado, e não como um “extra” de relações públicas.

O padrão se repete em vários setores: o produto ou serviço em si raramente é o que separa quem cresce de quem perde cliente. É a experiência atrelada a ele. E o jurídico brasileiro, até aqui, tem tratado essa lição como algo que não se aplica à advocacia, porque “no Direito o que importa é o resultado técnico”.

Onde a jornada quebra dentro de um escritório

Para tornar tudo mais concreto, vale acompanhar a jornada típica de um cliente empresarial que contrata um escritório para um contencioso relevante.

1. No primeiro contato

O cliente já toma uma decisão importante: entender se o escritório fala a língua dele ou a língua do Direito. Um orçamento cheio de termos técnicos, sem explicar o que vai acontecer e quando, já começa a jornada com ruído.

2. Durante a execução do caso

O ponto mais comum de quebra é o silêncio. O cliente não tem visibilidade sobre o andamento, precisa ligar para saber se algo aconteceu e recebe atualização só quando há uma decisão importante para relatar. No intervalo entre uma decisão e outra, que pode durar meses, ele fica sem informação nenhuma, mesmo que o escritório esteja trabalhando ativamente no caso.

3. Na cobrança

A percepção de valor costuma se perder quando a fatura chega sem relação clara com o trabalho realizado. O cliente entende que pagou por horas ou por êxito, mas não consegue enxergar o que aquele valor comprou em termos de dedicação e resultado.

4. Depois da entrega

Na grande maioria dos escritórios, a relação simplesmente termina. Não existe um contato de encerramento, nem uma avaliação estruturada da experiência, muito menos um mapeamento do que funcionou e do que não funcionou para o próximo caso.

Nenhuma dessas quatro rupturas tem relação com a qualidade jurídica do trabalho. Todas têm relação com a ausência de um dono da jornada, alguém responsável por essa experiência do início ao fim, que hoje simplesmente não existe na maioria das estruturas dos escritórios.

O que muda quando alguém assume essa responsabilidade

Aplicando a lógica da Bain ao jurídico, se aumentar a retenção em 5 pontos percentuais já produz um salto relevante de lucro em qualquer setor, e se 91% da saída de clientes no jurídico vem de experiência e não de entrega técnica, então a maior alavanca de faturamento disponível para a maioria dos escritórios brasileiros hoje não está em ganhar mais causas.

Está em parar de perder, silenciosamente, os clientes que já foram conquistados.

Isso exige tratar CX como estrutura, não como cortesia. Significa mapear com dado onde a jornada quebra em cada área de atuação do escritório, transformar isso em indicador que converse com o sócio financeiro, e não apenas com quem cuida do relacionamento, e desenhar processos de comunicação proativa nos pontos que a pesquisa mostra serem mais críticos: acompanhamento durante a execução do caso, clareza de cobrança e contato pós-entrega.

Depois de mais de 10 anos atuando na interseção entre Direito, negócios e experiência do cliente, e depois de ajudar escritórios e departamentos jurídicos a sair do discurso genérico para esse tipo de mapeamento, chego a uma conclusão: o mercado jurídico brasileiro está no ponto em que bancos, companhias aéreas e hospitais já passaram.

A diferença é que, lá, a pressão vem de fora, de regulador, de concorrência digital, de consumidor mais exigente. Aqui, quem sair na frente ainda tem uma janela real de vantagem competitiva.