Inovação no Modelo de Negócios: O futuro dos escritórios de advocacia

As forças do mercado estão convergindo para mudar o ambiente competitivo dos escritórios de advocacia. Como os escritórios de advocacia podem prosperar nesse mercado de mudanças?

Mudanças no ambiente de mercado

Do lado da compra, as organizações estão se tornando mais sofisticadas em suas aquisições de serviços jurídicos. Os escritórios de advocacia tradicionalmente mantinham uma vantagem sobre os clientes, baseada na “assimetria de informação”, em que os clientes geralmente tinham que confiar no diagnóstico do escritório de advocacia sobre seu problema jurídico. Essa era há muito desapareceu. Com o crescimento em números, a experiência de consultoria corporativa interna e o surgimento de sofisticadas funções de aquisição e operações jurídicas, as corporações tornaram-se compradores mais exigentes de serviços jurídicos. E o crescimento nos números de advogados corporativos também resultou em um “efeito de substituição”.

As corporações se tornaram mais bem equipadas para lidar com suas próprias questões jurídicas internamente, reduzindo a demanda por provedores externos. Novas tecnologias, como automação de contrato e software de descoberta eletrônica, aceleraram essa tendência, de modo que menos tarefas exigem o envolvimento de um escritório de advocacia e as tarefas podem ser executadas de maneira mais eficiente. Com isso, as corporações podem se tornar compradores menos frequentes de serviços jurídicos.

Ao mesmo tempo, outras tendências emergentes mudam a forma como os serviços jurídicos são consumidos. Houve um movimento em direção à “desagregação” ou separação dos serviços jurídicos. Em vez de um único escritório de advocacia fornecendo todos os serviços decorrentes de um assunto, cada componente do projeto pode ser realizado pelo provedor mais econômico dentro da cadeia de fornecimento jurídico. Da mesma forma, os serviços jurídicos são cada vez mais padronizados, permitindo uma comparação de custos mais fácil e corroendo as margens de lucratividade das empresas. As firmas de advocacia também são confrontadas com uma concorrência nova e vigorosa, como as empresas de contabilidade "Big Four" re-emergentes, provedores de tecnologia jurídica, firmas de advocacia ágeis e as chamadas empresas "NewLaw", como as que oferecem serviços de curto prazo. serviços jurídicos de pessoal ou de destacamento.

 

A cultura certa para o sucesso

Neste contexto de um mercado em rápida evolução para serviços jurídicos, apenas os escritórios de advocacia com o tipo certo de cultura organizacional serão capazes de responder e prosperar. Estudos mostraram que existe uma relação entre a cultura do local de trabalho, a saúde organizacional e uma maior probabilidade de desempenho financeiro mediano acima. No entanto, a cultura é notoriamente difícil de definir e analisar. Pode ser pensado como a “maneira como fazemos as coisas aqui”, ou os valores implícitos e suposições que um grupo compartilha sobre como eles abordarão um problema, ou responderão a uma mudança. Todo escritório de advocacia tem sua própria cultura no local de trabalho (e é provável que haja muitas “micro-culturas” dentro de uma empresa, em suas diferentes áreas de atuação e em diferentes regiões geográficas).

Qual é o tipo certo de cultura para ganhar em um mercado de serviços jurídicos em mudança? Não há uma resposta para essa pergunta, mas um ambiente que estimula a criatividade, a inovação, o aprendizado e o empreendedorismo é um ótimo começo. Isso significa que a empresa deve ter processos e incentivos que apóiem ​​e incentivem esses valores. Com mais opções disponíveis para os clientes no mercado, uma cultura de capacidade de resposta às necessidades do cliente também é primordial. A diversidade também é um componente importante - empresas que podem ter uma variedade maior de diferentes experiências e estilos de solução de problemas entre seus advogados são aquelas que têm maior probabilidade de criar novas abordagens para ajudar seus clientes.

Afastando-se dos modelos de negócios tradicionais

Infelizmente, muitos dos atributos de um modelo de negócios “tradicional” de advocacia podem dificultar a promoção de uma cultura de inovação. Por exemplo, uma estrutura de parceria tradicional incentiva os atuais parceiros a retirar os lucros da empresa (o prêmio para chegar à parceria), em vez de fazer investimentos profundos em pesquisa e desenvolvimento ou financiar novos empreendimentos inovadores e disruptivos. Da mesma forma, a estratégia de preços do modelo tradicional de negócios da firma de advocacia baseia-se no faturamento baseado em tempo, assim como as estratégias de pessoal que medem e recompensam os advogados que cobram mais. No entanto, o faturamento baseado em tempo pode impedir a inovação. Ela age como um desestímulo natural ao trabalho mais eficiente e desencoraja o investimento em encontrar maneiras novas e mais produtivas de trabalhar. As horas gastas no desenvolvimento de formas melhoradas de trabalho não podem ser cobradas dos clientes e o tempo de gravação enfatiza o custo de oportunidade do tempo gasto em questões “não faturáveis”, mesmo que essas atividades possam ter representado um valioso investimento em inovação. Embora a crítica de horas faturáveis ​​não seja nova, os problemas se tornam especialmente pronunciados em um mercado que muda mais rapidamente.

 

Estudo de caso - história de sucesso da inovação do modelo de negócios

Se o modelo de negócio tradicional do escritório de advocacia for um impedimento para promover a cultura de inovação necessária para prosperar em um mercado em mutação, os novos modelos de negócios das empresas de advocacia poderiam ser a resposta?

Esta foi certamente a experiência de um escritório de advocacia em Melbourne, na Austrália. A BlueRock Law é a divisão jurídica de uma empresa de serviços profissionais multidisciplinares que atende a empreendedores e clientes empresariais.

 

A empresa adotou várias inovações no modelo de negócios que são diferentes do modelo “tradicional” de prestação de serviços jurídicos, incluindo:

  • Uma estrutura incorporada e não de parceria.
  • Oferecer serviços jurídicos como parte de uma prática multidisciplinar maior, juntamente com serviços de impostos, contabilidade, gestão de patrimônio, RH e estratégia digital.
  • Aumentar o capital (incluindo a participação acionária dos funcionários) para financiar um maior crescimento e investir em empreendimentos empresariais, em vez de retornar todos os lucros aos parceiros anualmente.
  • Adoção de novas soluções de tecnologia que suportem os requisitos do cliente, através de sistemas aprimorados e processos padronizados.
  • Menos dependência do faturamento por hora e mais uso de acordos de taxas fixas ou alternativas.
  • Parceria com prestadores de serviços jurídicos alternativos que complementam a oferta de serviços da empresa.

A empresa obteve sucesso financeiro, passando de uma equipe de oito pessoas em 2008 para empregar mais de 180 funcionários. A empresa continuou aparecendo a cada ano na lista Fast 100 da Australian Financial Review, uma lista das empresas que mais crescem na Austrália. Este sucesso de mercado foi alcançado ao mesmo tempo em que a empresa tem sido regularmente destacada na tabela do campeonato Great Place To Work® Australia. Isso classifica os melhores lugares para se trabalhar na Austrália em todos os setores da economia, não apenas em serviços profissionais. Em 2018, a empresa subiu para se tornar o quarto melhor lugar para trabalhar na Austrália. A empresa também ganhou prêmios da indústria por sua primeira cultura criativa e colaborativa.

A empresa credita essa cultura única como uma importante razão para seu sucesso, atuando como uma fonte de vantagem competitiva na atração e retenção de talentos e no desenvolvimento de fortes relacionamentos com os clientes. Como essa cultura surgiu? Embora não sejam os únicos fatores, fica claro que aspectos do modelo de negócios inovador da empresa desempenharam um papel fundamental. Por exemplo, como uma prática multidisciplinar, a proposta de valor da empresa para os clientes é centrada em fornecer soluções de serviços jurídicos ao lado de qualquer outro tipo de serviço profissional que o cliente possa precisar. Colocar as necessidades do cliente no centro do modelo de negócios inspirou uma cultura centrada no cliente e enfatizou a necessidade de colaboração efetiva, tanto internamente quanto com os clientes. Essa colaboração também permitiu que os advogados da empresa aprendessem sobre como outras disciplinas profissionais abordam problemas, impulsionando a inovação e a adoção de soluções de tecnologia. Da mesma forma, a estrutura incorporada da empresa e o envolvimento dos investidores, além de permitir que os funcionários participem de seu sucesso financeiro, ajudaram a criar um aspecto saudável de risco e empreendedor para a cultura da empresa.

O que as empresas devem procurar

O campo competitivo e tecnológico dos escritórios de advocacia está mudando e as forças que criaram essa mudança estão se acelerando. Apenas os escritórios de advocacia equipados com as pessoas e a cultura certas irão prosperar nesse novo ambiente. Fazer um balanço da cultura da empresa é um ótimo lugar para começar. Se a cultura não é adequada às mudanças que estão ocorrendo no mercado mais amplo, talvez agora seja a hora de as empresas re-imaginarem como seu modelo de negócios poderia ser ajustado, ou mesmo radicalmente transformado, para melhor atender aos funcionários e clientes da empresa.

 

 

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