O eterno impasse: tesouraria central versus local

Profissionais de empresas com diferentes pontos de vista e estratégias compartilharam em evento da EuroFinance sua experiência na América Latina em busca das melhores soluções para a tesouraria corporativa

Ter políticas coerentes em todos os mercados e uma execução centralizada aumenta os controles e a eficiência da tesouraria e reduz os custos. Mas, como você lida com requisitos específicos nos países latino-americanos que desafiam os procedimentos corporativos padrão? A padronização de relações bancárias, facilidades de crédito, hedging e gerenciamento de caixa pode ser problemática.

Há também considerações filosóficas: uma empresa de rápido crescimento pode preferir promover o empreendedorismo e permitir que cada país seja administrado como um negócio independente. E a centralização poderia prejudicar o crescimento.

Para outras que precisam reduzir o financiamento externo e alavancar o dinheiro em caixa, a visibilidade é fundamental. 

Nesses casos, qual é a melhor forma de coletar dados? Quais são as soluções regionais disponíveis e onde centralizar? Quais questões tributárias devem ser consideradas em cada mercado? A terceirização é uma boa solução?

No painel “O Enigma Sem Fim: Gerenciamento da Tesouraria Central Versus Local”, destaque da 11ª conferência anual da EuroFinance sobre “Gerenciamento Internacional de Tesouraria, Caixa e Riscos para Empresas no Brasil”, realizada nos dias 07 e 08 de novembro em São Paulo, profissionais de empresas com diferentes pontos de vista e estratégias compartilharam sua experiência na América Latina.

Partciparam da discussão os panelistas Claudio Taka, gerente financeiro e de tesouraria do Grupo Accor; Claudio José de Souza Rosa, diretor financeiro adjunto da Saint-Gobain; e Raul Conrado Bock, gerente de tesouraria corporativa da ThyssenKrupp. O moderador foi Ivo Katz, diretor de cash management Brazil do BNP Paribas.

Confira, abaixo, as principais conclusões:

Conrado Bock, da ThyssenKrupp, explica que a companhia, presente em doze países, fez há um ano a centralização da área de contas a receber e contas a pagar. “A nossa principal preocupação, no entanto, foi com compliance e padronização, e não com economia. Concentramos os recebimentos e pagamentos em três bancos internacionais fortes e seguimos, obviamente, todas as diretrizes do grupo”, afirma.

A Saint-Gobain, segue a mesma linha de centralização, mas há muito mais tempo. “O nosso processo de gestão centralizada começou ainda em 1998, com a parte de caixa. Toda a relação com bancos é central, seguindo a matriz. Só contratamos bancos locais para cash management”, diz Souza Rosa.

Já a Accor entende que há soluções de tesouraria que não se adequam ao Brasil e, portanto, apenas faz um direcionamento de estratégias, mas sem imposição. “As tesourarias de cada país na América Latina são independentes. Sempre que criamos algum processo local, compartilhamos com a França, além de dividir dados e dar suporte uns aos outros, mas sem perder a percepção das especifidades locais”, ressalta Taka. 

  • Os prós e contras do modelo centralizado   

Os panelistas foram unânimes em dizer que os maiores ganhos de um modelo de tesouraria centralizado são a padronização e o alinhamento de todos na mesma estratégia, mas que a grande desvantagem é o engessamento em termos de velocidade operacional. “Há muita burocracia, reports em cima de reports o tempo inteiro; o ritmo fica arrastado, lento”, comenta Taka, da Accor.

E Souza Rosa, da Saint-Gobain, acrescenta ainda que uma das maiores vantagens da centralização é poder pinçar o que há de melhor em termos de gerenciamento em cada país e expandir as melhores práticas para todo o grupo.

  • Conselhos úteis para quem está começando a adotar agora o modelo centralizado  

Os profissionais concordam que a centralização traz ganhos de escalas e otimizações sensacionais, mas impõem também sérios desafios. Um deles é se certificar que a comunicação está sendo feita de forma transparente, pois nem sempre o que está claro e faz sentido em um país, fará em outro. “É muito importante estar atento às questões culturais de cada unidade, pois o que funciona no Brasil pode não funcionar na Argentina, por exemplo”, diz Taka, da Accor.

  • Como as matrizes lidam com as particularidades da América Latina?     

Em geral, todos os panelistas disseram que gastam muita energia e tempo explicando alguns procedimentos até que a matriz compreenda. “A matriz sabe que o Brasil tem algumas peculiaridades. E por isso, um dos nossos desafios é ter criatividade para adaptar as estratégias do grupo para a realidade local”, conta Taka, da Accor.

Conrado Bock, da ThyssenKrupp, lembra que quando começou a fazer planejamento de caixa, a matriz pedia a ele que fizesse para no máximo seis meses. “Eles sabiam que para um prazo maior, não ia adiantar mesmo, era impossível”, conta. 

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